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好產品的死法與活路
作者：田新利 時間：2012-11-5 字體：[大] [中] [小]
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所謂好產品，必須由消費者說了算。但就算被消費者認可、甚至夸贊的好產品也未必能修成正果，最終成長為好品牌。所以，我們經常會說一句實在話：好產品不等于好品牌。可樂俠田新利最看不下去的是一個個好產品掙扎了幾下，夭折了。原因？原因？
在營銷策劃圈摸爬滾打多年，可樂俠田新利對好產品的死因做了一些研究，發現還是有一些規律可循，下面將為各位一一揭開：
一、在沙漠中賣爆米花：沒找對人
爆米花雖然是一種不錯的休閑食品，但如果要拿到沙漠中去賣，肯定是死路一條。咋一看好像是傻子干的事，道理雖簡單，但一些企業家朋友在操作市場的時候，往往就會做出一些牛頭不對馬嘴的事。可樂俠田新利認為“需求就是市場”這話應嚴密一些，改成“找對真正有需求的人，才會有市場”，如果一意孤行，則可能不痛不癢的悄然死去。
這樣教訓不少，記得有一次被國內知名的生發產品的促銷員攔住，看也不看一下就直接塞給我廣告單頁。有什么不對嗎？可樂俠田新利的頭發又粗又密堪比魯迅，還巴不得能讓頭發少一些。這也許是促銷員的小小失誤，但類似于這種思維在市場實戰中卻很可怕。在中國，哪些企業正在做著沙漠里賣爆米花的買賣？
正面案例：
家具行業整體上門檻較低，競爭更為激烈。致本策劃機構曾服務過一個叫慕恩的軟床品牌，為家具行業開辟了一個嶄新的細分市場。之前的慕恩定位不明確，很容易被淹沒在眾多同行中。經過一個多月的市調，致本策劃機構發現：有87%的買床者為結婚之用，喬遷新居、換床（之前的床已用壞）等買床者總計為13%，數字告訴我們，床是一個細分人群購買較集中的產品。但客觀的事實是，目前中國還沒有一家定位為婚床的品牌。為什么？
如果定位婚床，是不是把原有的市場做小了？在經過再次的論證之后，致本策劃機構最后給出的定位依然是：婚床。以上海試點市場為例，每年有12萬對結婚者，也就是上海每年有至有12萬張婚床的需求，在目前中國沒有婚床的定位的前提下，保守估計如果慕恩占有婚床市場的3%的份額，那就是一個幾千萬的市場，如果是6%的市場呢？致本策劃機構還有一個殺手锏：確立的婚床的標準（6+2）、新渠道、以及一個防御性的策劃：慕恩用做婚床的標準做好每一張床。慕恩是什么？婚床專家。這個居高臨下的策略為慕恩品牌的江湖地位開了一條光明大道。
一年多的市場運作再次告訴我們：慕恩的婚床定位一方面找到了品牌差異性，另一方面也得到了市場的熱烈回應。慕恩婚床似乎有“明修棧道，暗渡陳倉”的意味，在定位婚床的攻擊性策略之下，同時防御性的滿足了非結婚人群的需求。各位企業家朋友，您的產品找準賣給誰了嗎？
二、生不逢時含冤離去：沒把握好時機
生不逢時的產品，通常兩種極端的情況。一種是進入市場太早，另一種是切入市場太晚。一般前者最大的成本來自教育或引導消費者。如果策略對頭、資金充裕、執行有力，可能會成為市場的老大，但也有可能還沒有喚醒消費者使用該產品，自己就已經先走一步了，成了市場的先烈。比如在互聯網時代，最早做網上貿易的一批企業很多都死掉了，原因很簡單，因為當時消費者大都認為網上都是虛擬的，甚至是騙人的。馬云在創業初始也被認為是江湖騙子。
還有一種是介入市場較晚產品。比如在網上賣紅酒，前幾年進入市場的一些紅酒電子商務企業，由于時機好，大都賺得瓢滿缽滿。但是當市場接近飽和的當下要進入該市場，已經很艱難，做的好的也勉強養家糊口而已。那何時進入市場會更有利？簡單的講，就是在消費者對某行業或產品的認知成長期和需求成長期。通俗的講，就是在行業初見前景但大家賺錢不是很多的情況下介入較好，如果大家都賺錢了，你一進去有可能出事，這點和炒股有些像。
正面案例：
可樂俠田新利認為，這個案例可以從正面告訴大家市場時機是怎樣一回事。致本策劃機構首次與浙江斯科集團這樣的高科技企業合作。企業成功研發了斯科節能儀（熱水器節能產品），安裝在任何一種熱水器（電熱水器、燃氣熱水器等皆可）上，均可以節能60%，節能效果十分顯著。該集團翟總說，早在20年前，我就已經研究出節能熱水儀的雛形，但當時中國的燃氣熱水器尤其是電熱水器還沒有普及，市場的需求嚴重不足，產品完善以及市場運作就此擱置。由于種種原因，直到3年前才將升級版的產品正式推出市場。
致本策劃機構認為，目前無疑是斯科節能產品進入市場的最佳契機。首先在宏觀層面，全球范圍內、中國人的環保節能意識普遍提高；其次，燃氣、電力成本越來越高，熱水器節能已經成為普通老百姓較為迫切的需求；最后，燃氣熱水器、電熱水器等已經普及，為節能儀進入市場奠定了基礎。但鑒于中國專利保護政策、科技企業鼓勵政策方面的原因，包括一些大型企業在內對節能領域的開拓始終沒有限。在這種特殊的市場現狀下，致本策劃機構深知機會不易，為斯科集團進行了全方位的系統策劃，包括營銷診斷、品牌規劃、核心定位、渠道創新、市場跟蹤指導等各個層面。尤其在新渠道開拓方面，不僅在普通用戶方面做足了功夫，還在酒店、餐飲、桑拿等大用戶層面進行了有力的開拓。如在星級酒店，一年可以為其節省50萬-300萬不等的費用。斯科翟總感嘆道：如果放在20年前，就算產品技術是完美的，估計也不會有今天的如此大的市場反應，還是市場時機的問題。
三、財大氣粗少策略：不是錢的事
在很多人看來，做品牌就是要資金，投入的資金越大回報就越大，其實不然。可樂俠田新利認為，做品牌很需要錢但策略是第一位。我們回頭看去，有不少財大氣粗的企業最后做僵了或做死了。比如國內某知名的洗發水企業，涉足涼茶等行業很大的其他行業，并邀請國際大牌明星做代言，結果讓消費者摸不著頭腦，嚴重稀釋了品牌含金量，反倒弄巧成拙敗下陣來。又如中國曾經的白酒知名品牌，在一系列沒有策略的廣告轟炸中消失的無影無蹤。財大氣粗本來沒有錯，但沒有做好營銷策略、品牌策略、管理策略的時候，很可能讓大把的銀子白花花的浪費掉。應該如何做好產品或好品牌，請參考可樂俠田新利的“品牌站立理論”，此處不再贅言。
正面案例：
財大氣粗似乎是一些大企業的毛病，但事實上并非如此。有些大企業在市場運作中，也懂的節約成本，講究效率。歐珀萊化妝品近年來備受關注，在品牌之路上并沒有那么財大氣粗而是另辟蹊徑，尤其是在推廣層面上更是如此。在一些企業眼里，致本策劃機構擅長全案策劃，其實我們也深諳渠道推廣的優勢。
利用致本策劃機構的資源優勢，為歐泊來創新了特殊渠道的推廣。由于歐珀萊的目標群體以時尚年輕的女性白領為主，而這一群體休閑的方式除過上網就是看電影、KTV等，最終我們將其終端推廣的新渠道鎖定在影院，而這一創新是歐珀萊之前沒有想到的。一般看電影的年輕人無非有兩種黃金組合：閨蜜一起、男女成對，其他類型則很少，這正好是我們所需的人群特點。而且在時間上，一般都會提前10-30分鐘到影院等候或消費。我們抓住這樣的觀影特點，為其進行了一年的影院宣傳推廣，品牌宣傳與銷售為一體，超出了企業預期的目標，證明這種嘗試：目標準、成本小、效果好。
四、只賣產品不做品牌：吃力不討好
好產品不等于好品牌。好產品是每個消費者都喜歡的，但事實告訴我們，當下的好產品并非僅此一家，競爭異常激烈。怎辦么辦？當好產品不是唯一的時候，或者希望好產品繼續、持續產生銷售力的時候，依靠的就是品牌的力量。品牌給消費者最大的好處在于:既有安全感又有親和力，消費者的忠誠度自然會高許多。
但我們一些本土企業，認準一個死理：只要產品好，一切都OK。比如在家具行業，品牌的集中度不高，有幾個人能記得結婚時買的是什么牌子的床？有幾個人能說出來軟床行業的十大品牌是哪些？其實在這個時候也就是做品牌的好時機，否則就會像山東一家家具企業，做了幾十年還是在賣產品，這不是成了老木匠了嗎？！而沒有好好建設自己的品牌工程。這樣很吃虧，消費者在眾多好產品面前，很容易選擇人性化的品牌家具，因為品牌就是一種情感的溝通，而產品往往是冰冷的東西而已。
正面案例：
加多寶作為中國的涼茶老大，其實也是最會做品牌的涼茶。同為涼茶品牌，在華南地區幾乎到了滿街道都是的地步，鄧老、王老吉、金葫蘆、黃振龍、白云山、徐其修、清心堂等，還有很多發展了多年但沒有名氣的涼茶雜牌。為什么說加多寶最會做品牌，可樂俠田新利認為：首先是具有較強的品牌意識，早些年就開始注意到品牌化運作，當時還是濃濃的中藥味。但為了適應市場需求（適應市場就是適應更多人的需求），把傳統的涼茶改為現在的甜味。其次，注意不斷提升品牌形象與品牌附加值。大家最熟悉的是“要捐就捐一個億要喝就喝王老吉”的品牌行為，這是當時的加多寶（當時叫王老吉）品牌化的重要事件。也正是基于這樣的品牌背書，消費者開始真正對加多寶品牌產生了極大的好感。最后，不斷的與消費者溝通，消費者最終被從內心打動了。加多寶無論在廣告宣傳、營銷事件等各個層面，都迫切的希望與消費者充分溝通拉近關系，這也是做品牌最好的習慣之一。
從另外一個角度看一下，廣藥王老吉在品牌化運作上就少了策略。在以上三個方面都做的不足。總體上做了一個吃力不討好的事情，就是只做產品沒有真正走上品牌化的運作道路。如果廣藥王老吉早些年注重與消費者的充分溝通，那后來就不可能那么一致的向加多寶這邊一邊倒了。好產品不等于好品牌，加多寶的面臨很多的事件之后，連名字都改了，還是具有如此的人氣，正好說明了一點：做品牌這條路很好很強大，是企業持續發展的動力之源。不知道廣藥王老吉怎么想的？
五、不看醫生亂吃藥：不死即傷
營銷策劃公司就像醫生，先給企業進行營銷診斷，再按照具體情況開營銷系統的藥方。當然不稱職的醫生也會存在，所以這些企業給嚇怕了，就索性自己給自己看病買藥。我們不排除企業給自己看病有成功的，但不可否認的事實是：企業在研發與生產上是特長，但往往在品牌營銷方面是短板，所以才會有營銷策劃這個行業的誕生。從可樂俠田新利的角度看，這種自己給自己診斷看病的企業并非個案，但畢竟企業不是醫生，搞不好會造成不死即傷的后果。
記得有一家做定位導航產品的浙江企業，推出一款防止小孩和老人走失的電子產品。在大城市當中，這樣的產品還是有一定的實際需求的。但是做了好幾年卻沒有做起來。原因有幾點，第一，在沒有營銷策劃經驗的前提下，自己給自己做品牌運作。第二，市場運作嚴重缺少系統性，這里做點推廣，那里做點促銷，花了銀子沒效果。第三、整體上看嘗試成本過高，導致資金缺口越來越大，最終項目悄然下馬。
正面案例：
可樂俠田新利（致本策劃機構）曾經給蘋果做過簡單的品牌診斷，受到業界及消費者的關注。在iPhone5上市的當下，我們似乎感到蘋果品牌的一些下滑。從長遠看，蘋果任重道遠，還有很長的路要走，一次的失誤應該不會影響未來的發展，畢竟蘋果在品牌運營方面是一個標桿。但可樂俠田新利通過喬布斯去世后的蘋果發展，看出了一些影響其品牌發展的端倪。可樂俠田新利建議，為了未來發展，蘋果可以借助專業的品牌咨詢機構的力量，對蘋果進行一個全方位的體檢，這樣才能保證以后蘋果的味道純正。在此，請參看可樂俠田新利對蘋果的診斷，在此不再贅言。（http://blog.sina.com.cn/s/blog_498206c70102e6sm.html）總之，希望蘋果做自己專業的事，不專業的品牌運作領域就交給專業的機構，否則非死即傷，畢竟喬布斯時代已經成為過去時，而且市場的競爭激烈程度也已經遠遠超過喬幫主時代。
最后，可樂俠田新利想說，好產品怎樣才能走出活路？總結五句話：
第一句：想好產品賣給誰；
第二句：進入市場前看準時機；
第三句：整體運作要省力有效；
第四句：注重品牌化運作之道；
第五句：委托專業機構不做不擅長的事。
以上僅代表可樂俠田新利個人觀點，元芳，你怎么看？
田新利，男，中國新銳派營銷策劃專家，“品牌站立”理論的提出者和踐行者，“為本土品牌而戰”理念倡導者，從事營銷策劃工作10余年。現任上海致本營銷策劃機構總經理，主要從事營銷診斷與品牌策劃工作。擅長從本土文化的視角進行營銷思維的突破，先后就職于多家知名企業、廣告公司及營銷策劃機構，曾先后為100多家企業成功進行營銷策劃與品牌推廣，現為多家企業的品牌戰略咨詢顧問。助理：15802148315 直線：021-60489241 E-mail：gxfc@shzhiben.com